Direct contact? Bel: +31 33 4950004

Home > Nieuws & Blog > Verantwoordelijk zijn voor je eigen verantwoord...

Verantwoordelijk zijn voor je eigen verantwoordelijkheid

Verantwoordelijk zijn voor je eigen verantwoordelijkheid

Wat is verantwoordelijkheid toch een lastig begrip. Het is iets waar we vaak allemaal een verschillend beeld van hebben. En zélf nemen we verantwoordelijkheid natuurlijk wel, maar anderen…? Zeker bij professionals zien we dat het verwacht wordt dat iedereen een hoge mate van verantwoordelijkheid neemt.

Verwachtingen en realiteit

Recent vroeg een directeur van een organisatie waar veel projectmatig gewerkt wordt, hoe het toch mogelijk was dat de afspraken die hij maakte niet uitgevoerd werden. Hij maakte deze afspraken met professionals van wie je 'echt wel iets mag verwachten’. Ze geven zelfs aan dat ze verantwoordelijkheid willen. Waarom kunnen ze die dan zo moeilijk nemen?

Laten we voor het antwoord eens inzoomen op wat verantwoordelijkheid is aan de hand van de 4 v’s.

VerbindenEen figuur om aan te tonen hoe de vier v's van verantwoordelijkheid werken in organisaties

In hoeverre sta jij in contact met de ander? Denk aan relatie, werksfeer, etc. Sta je in verbinding met de organisatie qua doelen, werkethos, kaders, etc. Ben je verbonden met jezelf en weet je wat jij belangrijk vindt? Je verantwoordelijk voelen komt voort uit een gevoel van deel uitmaken van een groter geheel en samen naar een doel toewerken. 

Laatst was er in een training een deelnemer die vertelde niet te begrijpen waarom de organisatie bepaalde keuzes maakte. Door dat onbegrip was het moeilijk om de verantwoordelijkheid te nemen of een stapje extra te zetten. Want; waar doe je het dan voor?

Vertrouwen

Als je vertrouwen geeft, ontstaat er ruimte voor verantwoordelijkheid. Daar waar de leidinggevende moeite heeft met loslaten, zal de medewerker zich minder geneigd voelen de verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar werk. Immers, er is toch geen vertrouwen dat het goed komt, dus waarom dan dat stapje extra doen? Als mensen consequent weinig vertrouwen ervaren, zullen ze weinig betrokken zijn. Hierdoor neemt het vertrouwen nog verder af waardoor ook het verantwoordelijkheidsgevoel afneemt. Een vicieuze cirkel van wan- of vertrouwen. 

Verstand

Wat maakt dat je dit deed of adviseert en niet dat andere? Verstand gaat over het kunnen navertellen van wat jouw afwegingen waren bij een bepaalde handeling. Dat geldt voor management in het kiezen van een strategie, maar ook voor medewerkers bij het kiezen voor een oplossing. Hierin zie je de relatie met vertrouwen en verbinden terug. Als je helder en goed kunt verklaren wat je doet of gedaan hebt, ziet de ander dat je weet wat je doet en begrijpt deze je beter.

Vrijheid

Verbinden, vertrouwen, verstand laten zich niet dwingen. Dat vraagt Vrijheid. Vrijheid van handelen is het sterkst als het goed in balans is met kaders en structuur. Dit gaat in de praktijk over het bespreken van verwachtingen over en weer. Wat verwacht je van de ander en wat verwacht de ander van jou. Omdat we er vaak vanuit gaan dat dat wel helder is (want dat is toch logisch?) ontstaat hier vaak een andere verwachting.

Wil je verantwoordelijkheid stimuleren bij je team? Stel jezelf de volgende vragen:

  • Leggen we voldoende uit waar onze keuzes op gebaseerd zijn?
  • Is het wel duidelijk waarom we doen wat we doen?
  • Nemen we de tijd om in contact te zijn?
  • Durven we los te laten, of denken we dat we het zelf beter kunnen?
  • Hebben we uitgesproken hoe belangrijk we terugkoppeling vinden en maken we hier tijd voor?
  • Vragen we mensen toe te lichten hoe ze tot bepaalde keuzes komen en koppelen we dit aan wat we echt belangrijk vinden (onze waarden)?
  • Is het helder voor mensen waar de ruimte zit en wat de kaders zijn?

Uit deze vragen rolt een inzicht met daaraan gekoppeld concrete actie.

Waar kun je groeien?

Toen de eerdergenoemde directeur deze vragen doornam, bleek dat met name op het gebied van Vrijheid en Verstand kansen liggen.

De Vrijheid leek vanuit het perspectief van de directeur enorm groot. Echter vanuit het perspectief van de projectleider was het geheel onduidelijk waar vrijheid lag en wat de verwachtingen waren. Er waren geen afspraken over kaders waarbinnen de projectleider kon opereren. Waardoor de directeur veel verwachtte en de projectleider daar geen weet van had. Een goed gesprek over kaders en verwachtingen, inclusief terugkoppeling, was een goede eerste stap.

Daarnaast werd er weinig gecommuniceerd over het eigen handelen. Door een gebrek aan tussentijdse afstemming en enkele ad hoc beslissingen van de projectleider was er weinig zicht op de redenen achter de keuzes die de projectleider maakte. Hierdoor liepen gesprekken achteraf stroef. De projectleider begon minder te communiceren en de directeur ging steeds meer vragen door die onduidelijkheid. Meer communicatie en overlegmomenten konden hierbij helpen.

Verwachtingen uitspreken

Als we weinig tot niet analyseren wat er gebeurt en hoe we dat kunnen oplossen, gaan we onbewust op de stoel van de ander zitten. We vullen in, hebben verwachtingen van hoe het zou moeten zijn en baseren dat op ons eigen wereldbeeld. Waardoor er geen ruimte meer is voor de ander op de eigen stoel en de verbinding en het vertrouwen en verstand afbrokkelen.

Als we leren herkennen wanneer we niet verbonden zijn, kunnen zien waneer we niet met ons verstand communiceren en we geen vertrouwen geven of krijgen om in vrijheid te werken, dan kunnen we daarin onze verantwoordelijkheid nemen en er iets aan doen.

Kortom, neem je eigen verantwoordelijkheid in de verantwoordelijkheid!

Wil je weten hoe? Lees hier dan onze blog met 3 tips voor het nemen van verantwoordelijkheid, zelfs als het niet helemaal lukt.

Leuk? Volg Spijkman op LinkedIn om op de hoogte te blijven. Leuk artikel? Volg Spijkman op LinkedIn om op de hoogte te blijven!